Das Thema
Jeder in einem Unternehmen Tätige kennt die unterschiedlichen Anforderungen an Führungskräfte
während den verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung: Manchmal sind Persönlichkeiten
verlangt, die das Überleben sicherstellen und den Turnaround herbeizuführen vermögen,
manchmal muss das Erreichte konsolidiert und Stabilität hergestellt werden, manchmal müssen
Wachstumsziele umgesetzt werden und manchmal muss eine völlige Neuausrichtung entwickelt und umgesetzt
werden. Ob eine Führungskraft als Pionier, als Sanierer, als den Aufschwung unterstützender
Manager oder in welcher Funktion auch immer im Unternehmen eingesetzt werden kann und welche Entwicklungsmöglichkeiten
für die Zukunft in ihm angelegt sind, das aufzuzeigen ist der Zweck der Change Potenzial Analyse
CPA. Die Change Potential Analyse klärt ab, ob ein möglicher Funktionsträger sein Potenzial
bereits so in Kompetenzen umgesetzt hat oder umsetzten kann, dass er den heutigen und künftigen
Anforderungen seiner Funktion zu entsprechen vermag. Das Potenzial ist der Ausdruck für die Summe
unserer verborgenen Fähigkeiten und Talente, mit Unerwartetem umzugehen und Neues zu lernen. Potenzialerkennung
ist ein entscheidender Faktor
für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung.
Die Kernfragen
Die CPA gibt Antwort auf folgende Kernfragen:
Welches Rollenprofil verlangt die Funktion?
Oft wird durch gezieltes Nachfragen beim Auftraggeber erst klar, welches die Erwartungen an einen
Kandidaten sind. Entsprechen sie den bisherigen? Sind
durch den Wandel neue Schwerpunkte gesetzt worden?
Was wird an analytischem Denken, an Beurteilungs-vermögen, an Belastbarkeit und an Empathie gefordert,
um
die Rolle erfolgreich wahrzunehmen? Welches Veränderungspotenzial, welche Veränderungskompetenz
ist nötig?
Wird der Kandidat in seiner neuen Aufgabe erfolgreich sein?
Deckt das Potenzial des Kandidaten die Anforderungen an die Funktion?
Nach den gleichen Parametern wie beim Rollenprofil ermitteln wir sowohl die intellektuellen Talente
eines Kandidaten wie analytische Fähigkeiten bei der Problemlösung und kreatives/innovatives
Denken sowie Beurteilungsvermögen
als auch seine aktionsorientierten wie Durchsetzungsvermögen und
Belastbarkeit
sowie Einfühlungsvermögen. Wir ermitteln seine Motivationsfaktoren und erhalten
Aufklärung über die Fähigkeit, seine Kompetenzen in berufliches Handeln umzusetzen.
Die gefundenen Resultate vergleichen wir mit den Anforderungen des Auftraggebers
an die ihm zugedachte
Rolle. Inwieweit ist ein Kandidat in der Lage, die Rollenerwartungen zu erfüllen? Inwieweit hat
der Kandidat sein Potenzial bereits
soweit zu Kompetenzen entwickelt, dass er die gestellten Anforderungen
erfüllt?
Wo besteht Entwicklungsbedarf?
Verfügt der Kandidat über verborgene Talente, die er in Kompetenz umwandeln könnte? Wie gross ist
der Aufwand dafür?
Welcher Einsatz wäre nötig, um vorhandenes Potenzial in Kompetenz umzuwandeln? Wo ist der
Aufwand klein, erheblich, gross und wo und in welchem Ausmass beginnt die Überforderung eines Kandidaten?
Ist der Kandidat genügend interessiert und motiviert für diese Aufgabe?
Welche Werte und Motivatoren bilden die Basis für seine Potenzialentwicklung?
Wir klären ab, welche persönlichen, umweltspezifischen Parameter für die Entwicklung
des Potenzials eines Kandidaten massgebend sind. Die einen suchen Sicherheit, andere wollen Risiken eingehen
und lernen. Die einen brauchen ein Team, um Höchstleistungen zu erreichen andere sind ausgesprochene
Individualisten. Die einen sind auf handfeste Resultate und Anerkennung fokussiert, andere benötigen
Freiraum für Experimente. Je nach den persönlichen Präferenzen ist ein Kandidat auch bereit,
sich den notwendigen Veränderungen zu unterziehen und einen Lernprozess einzuleiten.
Welches ist das Umfeld, das den Kandidaten bei seiner Potenzialentwicklung unterstützen soll?
Nicht jeder Mensch ist geeignet als Pionier, Verwalter, Sanierer. Deshalb ist es wichtig, das Potenzialprofil
eines Kandidaten mit den Anforderungen aus dem Stand der Unternehmensentwicklung zu vergleichen. Soll
die Funktion in der Start-up Phase, in einem Turnaround, oder im Ausbau eines Unternehmens in der Blüte
wahrgenommen werden? Soll die bestehende Kultur gestützt werden oder steht ein Kulturwandel an?
Mit anderen Worten: Welches sind die unternehmerischen Rahmenbedingungen,
unter denen die Potenzialentwicklung
stattfinden soll?
Passt das Werteprofil eines Kandidaten zur bestehenden oder angestrebten Unternehmenskultur?
Als ehemalige Unternehmensleiter und als Laufbahnberater wissen wir, dass es Menschen gibt, deren
Vorstellungen über die zu ihnen vermeintlich passenden Arbeitsgebiete doch ziemlich abenteuerlich
sind. Nur weil jemand Ingenieur ist, heisst das noch lange nicht, dass er die Zukunft eines Energieunternehmens
erfolgreich gestalten kann. Im Gegenteil, vielleicht ist gerade jemand aus einer völlig anderen
Branche viel geeigneter. Ein Produktionsunternehmen für die Herstellung von Fittings, eine Werbeagentur,
eine Steuerberatung, eine Investment Bank: In jedem Falle,
aber in jedem Falle anders ist der
3
Entscheid, wer zu welcher Unternehmenskultur passt, von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens
und auch einer beruflichen Positionierung des Betreffenden.
Wie werden die Erkenntnisse aus dem CPA-Prozess in konkrete Aktionspläne umgesetzt?
Sowohl Kandidat als auch Linienvorgesetzter erhalten ein Feedback. Gemeinsam mit dem CPA-Spezialisten
werden danach Entwicklungsszenarien formuliert.
Der Kandidat verabschiedet mit seinem Linienvorgesetzten
den Entwicklungsplan.
Das Resultat der CPA
- Die Anforderungen an das Rollenprofil hinsichtlich Führungsfähigkeit und unternehmerisches Handeln
sind geklärt.
- Das Potenzial, die Kompetenzen, die Chancen und die Stressfaktoren für die berufliche Entwicklung
eines Kandidaten sind geklärt.
- Wir wissen, ob Rollenprofil und Potenzial sich decken und können abschätzen, wo eine Entwicklung
möglich ist und wann der Kandidat überfordert wäre.
- Wir kennen den Aufwand für die Potenzialentwicklung sowie die persönlichen Vorausetzungen des Kandidaten,
unter denen er fähig und bereit ist, sein Potenzial zu entwicklen.
- Wir wissen, in welchen Entwicklungsphasen des Unternehmens der Kandidat geeignet ist, die geplante
Funktion wahrzunehmen.
- Wir wissen, ob er in das kulturelle Umfeld eines Unternehmens passt bzw. ob er geeignet ist, den
kulturellen Wandel mitzugestalten.
- Wir kennen den kurz- bzw mittelfristigen Aktionsplan zur persönlichen Entwicklung des Kandidaten.
... und wir haben Effizienz im Unternehmen sowie Sicherheit bei den Betroffenen gewonnen und Enttäuschungen,
Energieverlust und Kosten vermieden.
Das Angebot
Die CPA als Ganzes oder Teile davon eignen sich für
- umfassende Potenzialabklärungen,
- zur Erstellung von Rollenprofilen,
- individuellen Standortbestimmungen,
- individuellen Eignungsabklärungen, Second Opinions,
- Laufbahnberatungen,
- Kulturanalysen von Organisationen und Teams zur Ermittlung der Veränderungskompetenz und des
Veränderungspotenzials
Umfassende Potenzialabklärung
- Intellektuelles und mentales Profil = persönliches Profil
- Werte und Motivatoren
- Erworbene Fähigkeiten und Erwartungen an die Rolle
- Arbeitsorganisation und Transferkompetenz
Aussagen zu:
- Über welche intellektuellen Kompetenzen verfügt ein Kandidat?
- Welches sind seine Handlungskompetenzen?
- Auf welchen Ebenen hat ein Kandidat persönliches Entwicklungspotenzial?
- Wie gross sind die Chancen, sein Potenzial in Kompetenzen umzusetzen?
- In welchen Bereichen besteht beim Versuch, Potential in Kompetenzen umzusetzen, das Risiko der Überforderung?
- Welches ist die innere Bereitschaft eines Kandidaten, Potenzial in
Kompetenz umzusetzen?
- Welche Werte und Motivatoren veranlassen ihn dazu?
- Welches ist die berufsbiografische Ausrichtung eines Kandidaten?
- Welches sind die inneren und äusseren Verhaltensmuster eines Kandidaten? Wo bestehen Differenzen
und warum?
- Wie organisiert sich ein Kandidat zur Umsetzung seiner Kompetenzen ins berufliche Handeln?
- Wie ist der Grad der Übereinstimmung des persönlichen Profils mit dem
der Rolle?
Standortbestimmung Teil I
- Bestimmung der berufsbiografischen Ausrichtung
- Persönlichkeitsprofil nach Kompetenzen/ Potenzialen im Denken und Handeln
- Rollenprofil der Funktion
- Auswertung
Präsenzdauer des Kandidaten: 8 Stunden im Zeitraum von 1 – 1 ½ Monaten
Arbeitsweise: Interviews, Testverfahren und Gespräch
Abschluss: schriftlicher Bericht
Standortbestimmung Teil II
- Bestimmung der inneren und äusseren Verhaltensmuster
- Bestimmung der persönlichen Wertebasis und der darauf beruhenden
Motivatoren
Präsenzdauer des Kandidaten: 6 Stunden im Zeitraum von 1 – 1 ½ Monaten
Arbeitsweise: Interviews, Testverfahren und Gespräch
Abschluss: schriftlicher Bericht
Gesamtpaket: Standortbestimmung Teil I und Teil II
Je nach Wunsch des Kunden können beide Teile innerhalb weniger Tage absolviert werden.
Abschluss: ausführliche Dokumentation
Langjährige Erfahrung zeigt, dass die hier aufgeführten Angebote je nach Situation massgeschneidert
kombiniert und neu zusammengestellt werden können.
Weiterführende Fragen
Was verstehen wir unter Potenzial?
Potenzial bezeichnet die im Menschen innewohnende Fähigkeit, mit erhöhter Komplexität
umzugehen. Potenzial beantwortet die Frage: „Wie reagiert dieser Mensch mit seinem Denken und Handeln,
wenn etwas von ihm verlangt wird, das er noch nie getan hat und das noch nie von ihm verlangt wurde?
Wo liegt der Unterschied zwischen Potenzial und Kompetenz?
Kompetenz sagt etwas darüber aus, wie jemand eine Aufgabe (oder eine Reihe von Aufgaben) erfüllen
kann. Kompetenz hat ihre Wurzeln in allem, was wir in der Vergangenheit durch Lernen, Training und Erfahrung
erworben haben. Potenzial ist zukunftsgerichtet. Je grösser das Potenzial eines Menschen ist, desto
flexibler und verantwortungsbewusster wird er auf die unbekannten Anforderungen der Zukunft reagieren.
Potenzial kann nicht durch Kompetenz ersetzt werden – vorhandenes Potenzial kann aber durch geeignete
Entwicklungsmassnahmen in Kompetenz umgewandelt werden.
Was ist CPA?
CPA misst kurz-, mittel- und langfristiges Potenzial von Menschen, die sich für eine Managementposition
oder eine andere Stelle mit erhöhter Verantwortung bewerben. CPA liefert Aussagen über die
Kernqualifikationen, die ein Mensch während seiner Berufslaufbahn benötigt.
Welches ist der wissenschaftliche Hintergrund von CPA?
Seit über fünfzig Jahren laufen in Europa, den USA, Asien und Afrika Forschungen zur Messbarkeit
von Potenzial, zu dessen Umsetzbarkeit in Kompetenz und zur Vorhersagbarkeit. Manager und Wissenschaftler
von Robson Rhodes haben mit „The Potentia System“ (TPS) vor über 20 Jahren Potenzialbklärungen
auf der Basis der Erkenntnisse von Piaget, Kegan und Isaac&O’Connor durchgeführt, evaluiert
und verbessert. Mit CPA haben wir TPS entlang den neuesten Forschungsansätzen von Eliott Jacqes
und Kathrin Cason („Human Capability, a Study of Individual Potential and its Application“,
Cason and Hall, 1994) weiterentwickelt und vereinfacht.
Wie arbeitet CPA?
Wir arbeiten auf der Basis von strukturierten Interviews und vertiefendem Coaching.
CPA wird ausschliesslich von ausgebildeten Prozessberaterinnen und Prozessberatern durchgeführt.
Die Qualitätskontrolle liegt bei cm-p.
Download als PDF |
